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Entenda o processo do OBZ- Orçamento Base Zero

Todo primeiro dia útil de cada mês, o Presidente de sua empresa, quando chega ao seu escritório, tem um encontro com o mais implacável de seus sócios.

Um sócio que tira da empresa mais do que o Governo com seus impostos ou do que os bancos com os juros sobre os empréstimos que concede. Referimo-nos aos gastos fixos da empresa – todas aquelas notas que estão na tesouraria para serem pagas ao longo do mês.

O problema dos gastos fixos reside justamente no fato de eles serem fixos! Ou seja, serem obrigações que independem do nível de atividades da empresa. Mesmo que a empresa não fature uma única unidade do produto ou do serviço que comercializa, os gastos fixos continuam a existir e a exigir que sejam liquidados.

Isto, por si só, já justifica a importância de que se reveste o orçamento dos gastos fixos. No entanto, ao orçar os gastos fixos de seu departamento, o responsável por este centro de custos frequentemente comete alguns equívocos que podem comprometer a alocação de recursos que proporá no seu orçamento.

O primeiro destes equívocos é que, em vez de estabelecer claramente suas metas e objetivos para, a partir daí, fazer o seu orçamento, ele considera o nível de gastos existentes como uma base estabelecida, ou seja, considera que os gastos do último exercício são necessários, o que não é obrigatoriamente verdade. O segundo é que, como ao preparar o orçamento do seu centro de custos, o seu responsável não sabe quais as propostas orçamentárias que estão sendo preparadas pelos outros chefes de centros de custos, ele age como se somente ele existisse.

Com todos agindo da mesma forma, os chefes dos diversos centros de custos acabam sucumbindo à tentação de se colocar em uma zona de conforto e, assim, superestimar seu orçamento de forma que as metas de gastos estabelecidas sejam fáceis de atingir.

A consequência mais imediata deste comportamento é que, ao consolidar os diversos orçamentos recebidos, tanto os de receitas quanto os de gastos, o Setor de Orçamento quase sempre se depara com a constatação de que, do jeito que está, a empresa terá prejuízo ou, no mínimo, não atingirá a meta de remuneração desejada por seus acionistas.

A partir da daí, cabe ao responsável pelo Setor de Orçamentos propor os cortes de custos e despesas que considere indispensável para que, na proposta orçamentária, a empresa atinja os resultados estabelecidos no seu plano estratégico. Nesta fase do orçamento, é comum o Setor de Orçamento propor uma corte horizontal, exigindo que todos os centros de custos reduzam os gastos propostos em uma determinada porcentagem.

Ora, esta política, ao prejudicar quem orçou seus gastos conscientemente e com espírito de economia e beneficiar quem o fez com folga, traz o inconveniente de conduzir a um jogo de trapaças, pois aqueles que se sentiram prejudicados pelos cortes impostos, no próximo exercício tenderão a orçar seus gastos por cima. O resultado deste comportamento – orçar os gastos por cima – acaba por produzir um orçamento inflacionado e uma proposta de alocação ineficiente de recursos.

Além disto, esta imposição de cortar gastos, feita de cima para baixo não motiva, não cria compromissos, não produz sinergia e não mobiliza o espírito de colaboração que deve prevalecer entre os membros de uma mesma equipe. É neste ponto que o orçamento base-zero entra como uma técnica de alocação eficiente de recursos para fazer face aos gastos fixos da empresa. Embora sua implantação não seja trivial, o orçamento base-zero possui a vantagem de ser uma solução negociada de baixo para cima, obtida por consenso, transparente e, por isto mesmo, altamente motivadora.

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Ronaldo Nuzzi

Graduado em Matemáticas Aplicadas pela PUC-SP, com pós-graduação e MBA pelo Institut Superieur de Gestion (ISG-Paris) e OPM pela Harvard Business School, Ronaldo Nuzzi é sócio da Thompson Management Horizons. 

Há mais de 25 anos, atua com consultoria de gestão estratégica em projetos, no Brasil e no Exterior, envolvendo turnaround de médias e grandes empresas, reposicionamento mercadológico de divisões e de produtos, acompanhamento de processos de M&A, restruturação financeira, implementação de Centros de Serviços Compartilhados, entre inúmeras outras especializações. 

Antes de fazer parte da TMH, foi consultor sênior da Booz Allen & Hamilton e consultor da Ernst & Whinney (atual EY). É autor dos livros “8 Estratégias Imprescindíveis para o sucesso de uma empresa” e “Venda Certa”.