Tecnologia & Inovação

O mercado de Tecnologia não para de crescer. O setor tem mostrado uma expansão robusta, na ordem de dois dígitos, durante a última década.

Esse crescimento muito se deve à abertura para a computação em nuvem, big data, redes sociais e mobilidade. Sem dúvida vivemos um cenário estimulante com demandas constantes.

Há enorme procura por ferramentas de gestão empresarial (Business Intelligence) e gestão da rede de dispositivos móveis.

A THOMPSON fez um levantamento dos processos utilizando a metodologia BPR (Business Process Redesign) e estruturou um backoffice para o desenvolvimento de parceria com outras clinicas que possuíam estrutura médica mas não possuíam metodologia para realizar outros processos.

Processos como: congelamento de embriões, congelamento de óvulos, congelamento de espermatozoides, inseminação intrauterina, obtenção cirúrgica de espermatozoides, biópsia embrionária, banco de óvulos, banco de sêmen entre uma infinidade de atendimentos. Para isso foi desenvolvido um modelo de alianças estratégicas que foi muito bem sucedido.

As alianças foram realizadas com fornecedores de insumos, exames laboratoriais, assessoria técnico/científica, assessoria de certificação, aquisição de equipamentos, assessoria de marketing, assessoria de gestão e suporte jurídico.

Hoje a Genics possui inúmeros outros atendimentos voltados a ginecologia e sexualidade, urologia/andrologia, aconselhamento genético, intervenção funcional, angiologia, nutrigenética e dermatologia; sendo um grande caso de sucesso empresarial com o backoffice desenvolvido pela Thompson.

Backoffice: modelo desenvolvido com BPR para GENICS

A clinica Genics de reprodução humana necessitava em 2010 se organizar na parte administrativa e na parte financeira.

A THOMPSON foi contratada para montar o Centro de Serviços Compartilhados (CSC) da ESTRE AMBIENTAL.

A ESTRE possui 13 aterros sanitários, 5 estações de transbordo, 3 unidades para tratamento e destinação final de resíduos hospitalares, 2 operações de coprocessamento, 2 unidades de reciclagem e outras 2 de geração de energia a partir da queima do biogás, além de uma estação de tratamento de efluentes.

É a maior empresa ambiental Brasileira, com mais de 15 mil funcionários, mais de 5 mil clientes ativos no setor privado, mais de 100 clientes no setor público, 31 milhões de pessoas atendidas em seis estados.

Durante o projeto a solidez do Centro de Serviços Compartilhados (CSC) foi comprovada pela aquisição de duas empresas no segmento de gás e óleo, Oxil e Pollydutos, que foram incorporadas ao grupo ESTRE AMBIENTAL, sem a necessidade de aumento de quadro, reduzindo 100% da retaguarda dessas duas empresas.

O CSC da ESTRE AMBIENTAL vem passando por vários desafios com a aceleração do processo de aquisições da empresa e da transformação da empresa em capital aberto regulada pela Nasdaq.

Centro de Serviços Compartilhados CSC: projeto para Estre Ambiental

A THOMPSON foi contratada para montar o CSC (Centro de Servicos Compartilhados) da ESTRE AMBIENTAL.

Em 2004 o tema CSC (Centro de Serviços Compartilhados) era novo no Brasil. Existiam algumas iniciativas, mas sem grandes exposição na mídia. A Ultragaz já era cliente da THOMPSON em vários projetos de melhorias contínuas. O desafio era desenvolver um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) que tivesse a abrangência necessária para atender a empresa em franco crescimento.

O principal objetivo do projeto era reduzir os custos administrativos da retaguarda de 190 pontos de distribuição e unidades engarrafadoras. Existe no mercado muita confusão entre o que é “compartilhamento” de serviços. Muitas das iniciativas finalizam com uma centralização. Compartilhar significa discutir com os usuários dos serviços onde cada atividade faria mais sentido ser executado.

Os serviços executados nas unidades de negócio ficam mais caros, mas em contrapartida são executados próximos dos clientes gerando mais agilidade na decisão. Por exemplo, se necessitamos de um profissional para realizar o apontamento dos carregamentos dos caminhões que estão sendo abastecidos nas 190 unidades, teremos um profissional para cada unidade, no total de 190 profissionais. Mas não dá para ter meio profissional na ponta.

Porém, se essa mesma operação for feita em um CSC, com certeza teremos muito menos profissionais, pois um profissional poderia trabalhar para várias unidades ao mesmo tempo. Ou seja, quanto maior for o volume de trabalho a ser enviado para um CSC, menor será o valor unitário para o seu processamento.

Outra discussão que é recorrente quando se fala de CSC é a perda do conhecimento, pois se troca especialistas por generalistas. Para reduzir essa deficiência do modelo, que é real, propomos dividir o CSC em três partes:

Centro de Serviços Compartilhados (CSC): Unidade com foco ao serviço ao cliente interno, com custos competitivos em relação ao mercado e atendendo de forma estruturada as unidades de negócio e a matriz da corporação;
Unidade de Negócio: Foco nas atividades “core” da empresa com o objetivo de potencializar a performance do negócio;
Áreas Tutoras: Foco na estratégia, controle e diretrizes da empresa. Responsável em desenvolver e aplicar as políticas da empresa e orientar o desempenho do CSC. Essa área garante que o conhecimento específico dos processos de retaguarda da empresa não corra nenhum risco de serem perdidos.
Com a inclusão das Áreas Tutoras no modelo reduzimos significativamente a possibilidade de perda de conhecimento, pois o conhecimento fica resguardado na área. A THOMPSON desenvolveu um plano de crescimento do CSC para atender todas as unidades da Ultragaz e crescer para atender todo o grupo Ultra.

Somente com eliminação de ineficiências, a empresa reduziu 38% dos custos de retaguarda. Até hoje o CSC da Ultragaz é benchmark de mercado com a melhor produtividade por atividade do Brasil.

Centro de Serviços Compartilhados: projeto para Ultragaz

A THOMPSON inicio o projeto de desenho e implementação do Centro de Serviços Compartilhados (CSC) da Ultragaz em 2003.

Ao longo de sua trajetória, assumiu e superou inúmeros desafios, enxergando oportunidades de plano de crescimento a cada nova exigência do mercado.

Em 2005 a diretoria da TRACBEL contratou a THOMPSON para desenhar um Plano de Crescimento para os próximos 10 anos da empresa. Aplicando o diagnóstico SEEFAST! a THOMPSON identificou que para crescer a TRACBEL necessitaria de uma retaguarda mais eficiente.

Em 2006 foi montado um centro de serviços compartilhados (CSC) em Contagem Minas Gerais. Uma estrutura foi montada para que o crescimento da empresa fosse acelerado. Três pilares foram desenvolvidos: M&D (Marketing e Desenvolvimento), CST (Customer Support Team) e o CSC(Centro de Serviços Compartilhados).

M&D seria responsável por marketing e todo o relacionamento com os fornecedores e o CST seria o responsável pela manutenção, controle dos estoques de peças, serviços e garantias.

Com a estrutura bem definida, a TRACBEL cresceu por aquisições, comprando empresas em todo o Brasil e ficando apenas com a carteira de clientes e os vendedores.

Como resultado do projeto em 4 anos o caixa cresceu 350%, a liquidez corrente passou de 0,8 para 1,44, o EBITIDA cresceu 27%, o Estoque/ativo circulante cresceu 62%, o faturamento cresceu 33%, as despesas sobre faturamento ficaram abaixo de 9%, que era a média de mercado na época. E o mais importante, durante uma pesquisa realizada em 2007, constatou que a satisfação do cliente cresceu para 98%, 89% de satisfação de clientes, 100% de satisfação dos fornecedores e 100% de satisfação dos acionistas. 

Hoje a empresa possui 18 unidades no Brasil e continua em expansão.

Plano de Crescimento para os próximos 10 anos: Tracbel

A TRACBEL foi fundada em 1967, e iniciou as suas atividades prestando serviços de manutenção em equipamentos de terraplanagem e mineração.

A Santher foi fundada 1938 pelo empresário libanês Fadlo Haidar, formado em medicina, e com muito conhecimento na produção de papeis para embalagens, iniciando a sua produção na zona leste de São Paulo. Nos últimos vinte anos a empresa vinha sendo administrada pelos seus filhos.

Com três fábricas em operação, a Santher apostou na diversificação para garantir sua sobrevivência. Em 2016, contudo, afetada pela crise, a família decidiu fechar uma unidade de Governador Valadares (MG) considerada obsoleta. Com faturamento de R$ 1,5 bilhão em 2018, a empresa operava há anos no vermelho.

Um dos principais motivos dos resultados negativos eram os produtos com muita competição de mercado, como papel higiênico e papel toalha (marcas Personal e Snob), que deixavam margens negativas.

Em 2018 a empresa passou por uma reestruturação financeira para alongamento de dívidas de R$ 500 milhões, que gerou um novo momento para a empresa. Nesta mesma época a Thompson foi contratada para entender como melhor as margens da empresa, por meio de investimento em uma nova divisão chamada de Papéis Especiais, responsável por cortes e densidades diferenciadas, como por exemplo a caixinha de batatas fritas da McDonalds.

Nosso projeto foi identificar os produtos que necessitavam de uma atenção maior por serem realizados sob medida, e consequentemente possibilitavam uma margem maior. Quando analisamos as margens desses produtos identificamos que os custos eram altos devido a ineficiência causada pelas sobras nos equipamentos.

Como a prensa tem uma metragem fixa, para que ela fosse utilizada na máxima eficiência, desde a venda até a entrega, as metragens dos produtos a serem impressos deveriam ser complementares. Por exemplo, na pressa de 2 metros de largura, para obter a máxima eficiência, deveriam entrar quatro produtos de 50 centímetros cada um. É claro que nem sempre isso é possível, mas o objetivo era buscar a máxima eficiência.

Desenvolvemos uma plataforma CRM e de gestão de vendas que objetivava a integração de pedidos complementares, sempre trabalhando com a margem unificada desses produtos. Por exemplo, se um produto dava uma margem de 35% e outro dava uma margem de 5%, trabalhávamos com a margem de 20% para os dois produtos serem produzidos juntos, para que gerassem zero perda.

O modelo matemático desenvolvido pela Thompson é capaz de prever com antecedência de semanas a demanda por densidades e medidas, fomentando por meio de uma base de dados CRM de prováveis clientes. A estratégia foi desenvolvida com a implantação de uma plataforma tecnológica que previa em uma curva de produção quais clientes deveriam ser contatados e quais medidas deveriam ser oferecidas.

Com essa estratégia que unia a produção e vendas na unidade de Produtos Especiais, a Santher obteve um turn-over significativo, mudando completamente os resultados. Recentemente a empresa chamou a atenção de dois grupos japoneses (Daio e Marubeni) que anunciaram em fevereiro de 2020 a compra da Santher, o valor do negócio foi de R$ 2,3 bilhões.

CRM: Sistema inteligente desenvolvido para Santher

A Santher Papeis Especiais contratou a THOMPSON para aumentar as vendas de novos produtos e a margem de contribuição da empresa.

Essa forte demanda tem elevado, também, o grau de exigência em qualidade de softwares e serviços, o que determina maior profissionalização do setor e investimentos sérios em inovação e educação.

O mercado de Tecnologia é uma área de destaque na THOMPSON, já que seu abrangente conhecimento da cultura empresarial, aliada à sólida formação de seus consultores na área de TI, lhe permite antever com muita segurança as maiores demandas do mercado. 

Para atender a estas demandas, a THOMPSON possui um laboratório de desenvolvimento de soluções tecnológicas em Taubaté (interior de São Paulo).

Image by Markus Spiske

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